Процессный подход vs. ролевая модель: как западные и российские компании строят управление

• Процессы важнее ролей: В отличие от западного подхода, где акцент делается на бизнес-процессах, в России часто доминирует человекоцентрированная модель управления, фокусирующаяся на ролях и штатном расписании.
• Цепочка добавленной стоимости — основа: Прибыль компании формируется через цепочку добавленной стоимости (закупки, производство, продажи), которая должна быть детально описана и оптимизирована.
• Оптимизация процессов как конкурентное преимущество: Компании, которые системно описывают и оптимизируют свои бизнес-процессы, значительно повышают эффективность, снижают издержки и получают устойчивое преимущество на рынке.

На встрече бизнес-клуба эксперт по организационному проектированию утверждал, что ролевая модель полезнее для бизнеса, чем штатное расписание. Однако, сравнивая свой опыт работы в американских и российских компаниях, я заметил существенное различие в подходах к описанию бизнеса.

• Американский подход: При просьбе рассказать о компании, американский руководитель в первую очередь рисует бизнес-процессы: продажи, производство, закупки, обеспечивающие процессы (финансы, HR, IT).
• Российский подход: Российский руководитель начинает с организационной структуры: генеральный директор, финансовый директор, коммерческий, главный бухгалтер и т.д.

Это различие отражает более глубокие культурные особенности: западная цивилизация ориентирована на процессы, а российская — на человека и его роль.

Цель любой коммерческой компании — получение прибыли. Прибыль генерируется за счет цепочки добавленной стоимости, которая является ключевым бизнес-процессом.

Типичная цепочка включает:

1. Закупки: приобретение сырья, материалов или услуг.
2. Производство: переработка закупленного в готовый продукт или услугу.
3. Продажи: реализация готового продукта клиентам.

Даже в сфере услуг этот принцип сохраняется. Например, рекламное агентство закупает время на ТВ, миксует его в продукт (производство) и продает клиентам. Бизнес-школа закупает время преподавателей, формирует из него образовательную программу (производство) и продает обучение.

Именно эта цепочка, расшитая в детализированные бизнес-процессы и поддерживаемая обеспечивающими функциями (финансы, HR), формирует основу для получения прибыли.

Оптимизация бизнес-процессов — это не автоматизация ради автоматизации, а системная ревизия для достижения конкретных целей. Например, увеличение скорости процессов при росте объемов продаж без пропорционального увеличения затрат на персонал.

Важно понимать, что оптимизация процессов — это не то же самое, что сокращение расходов. Хотя идеальный вариант — это одновременный рост продаж и сокращение расходов, чаще всего приходится фокусироваться на одном.

Оптимизация процессов позволяет:

• Увеличить эффективность и скорость работы.
• Снизить количество ошибок.
• Достичь экономических целей без чрезмерного роста штата.

Настоящая оптимизация процессов должна быть целью высшего руководства, поскольку она напрямую связана со стратегией и целеполаганием компании.

В современном мире, где ИИ может позволить конкурентам с минимальным штатом повторять ваш бизнес, уникальные и защищенные бизнес-процессы становятся критически важным конкурентным преимуществом.

Многие компании, особенно в торговле или интеграции, не имеют по-настоящему уникального коммерческого предложения. Их рекламные сообщения часто неотличимы друг от друга.

Пример: автоматизация мясокомбината, которая якобы снизила себестоимость на 20%. Если это не связано с заменой ингредиентов на более дешевые (что не является заслугой автоматизации), то такие заявления вызывают вопросы. Реальная оптимизация процессов должна быть прозрачной и объяснимой.

Защитить свою компанию можно, если уникальное предложение основано на:

• Особых людях или доступе к ресурсам.
• Уникальном оборудовании.
• И, конечно, эффективно оптимизированных бизнес-процессах, включая не только основные (производство, закупки, продажи), но и вспомогательные (разработка, маркетинг).

Максимально успешные компании руководствуются бизнес-процессами. Я слышал фразу: «Когда компания вешает на стену штатное расписание, она начинает умирать». Это означает, что фиксация организационной структуры в неизменном виде ведет к стагнации. Компания должна быть живой и гибко подстраиваться под меняющиеся процессы.

Хотя люди — самый ценный ресурс, без настроенных бизнес-процессов компания становится человекозависимой. Уход ключевого сотрудника может парализовать работу.

Пример успешной российской компании, которая, несмотря на роль сильного лидера, помешана на оптимизации бизнес-процессов. Они разработали собственное ПО для описания процессов, и каждый руководитель, от члена совета директоров до менеджера по продажам, обязан описывать свои процессы. Это позволяет им планировать развитие на десятилетия вперед, снижать транзакционные издержки и повышать эффективность, что приводит к значительной доле экспортных поставок.

Если вы хотите, чтобы ваша компания стала такой же успешной, обращайте внимание на бизнес-процессы.